罗伯特第三种创新

第三种创新：设计驱动式创新

商业创新成功率怎样？哪些鸿沟阻碍创新成功?什么是“第三种创新”？如何通过“第三种创新”跨越鸿沟?

针对以上问题，以下内容，或许能给您带来些许启发与思考。

作为一名商业创新顾问，我的工作是洞察、分析、解决商业面临的各种创新难题。

过去，我接触了来自于医疗、制造、金融、文创、文旅等各行业的创新管理者，和他们一起用设计思维解决了以下创新挑战，比如：

“如何打造出智能家电的爆款产品？”

“如何悉心洞察游客的需求和痛点，针对吃、住、行、游、购、娱六大产品线，设计出让游客真正享受的旅游度假目的地？”

“如何打造创新体系，赋予研发团队更强的创新能力，持续引领贵金属文创行业的变革？”

“如何运用人工智能，整合癌症领域知名医生的画像和洞察，最终为患者提供有价值的产品和服务？”

我们的客户从事的行业、商业模式不同、提供的产品和服务也不同。但其实他们都有一个共同关心的话题，也就是：

“我们如何通过有体系、有效率且有产出的创新，在中国乃至国际市场更具竞争力？”

找到蓝海容易么？前段时间刚过世的哈佛商学院教授克里斯坦森（Clay M. Christensen) 在其著作曾提及：每年全世界有3万个新产品上市，但是90%的产品最终失败，这还是已经成功上市产品的统计。

我们再来看一个数据，这个是CB insight对101家创业公司死掉原因的分析，占到第一位的是No market need, 比例高42%。

所以考虑到未上市的产品和已经上市的产品，通过数据可以看出，企业创新的成功比率大概是5%，这其中包括了渐进式创新（微创新）和颠覆式创新。

如果单看颠覆式的创新，其失败率极高，3000个想法=一个商业成功。可见，创新是一个风险率极高的事情。只有极少数的企业可以真正的发现蓝海。

四大创新鸿沟

结合自己多年创新项目的实战经验，造成这种现象的原因，总结下来，主要因为有难以逾越的四大创新鸿沟。

这次疫情影响是全球性的，我也想和大家从全世界较为经典创新失败的案例谈起，我们先研究失败，才能避免失败。

鸿沟一

产品和需求的鸿沟

此鸿沟的出现很多情况下不是产品设计本身的问题，而是“用户想要吃的是西瓜，企业卖的是苹果。”产品没有真正满足用户的需求。

早在2003年，我们并不是都用手机玩游戏。仍然需要两种不同的设备: 一种用于玩游戏，一种用于打电话。

诺基亚的N-Gage试图将手机和游戏结合起来，但用户并不买账：首先它虽然长的很难看，身价确不低，一台售价要300美元；想换游戏玩的时候，用户需要取下后盖，取出电池。

N-Gage为了把多个功能集成在一起，不得都均衡一下，所以每个功能都不那么极致，产品没有击中用户需求。这款当时抱有极大希望的创新产品，没过几年就被诺基亚取消了。

它的竞品，任天堂的游戏机，确大受用户称赞。2006年11月，任天堂公司推出了wii系列游戏机。这款游戏机独创了体感操作，玩家可以通过身体的动作实现虚拟游戏中的操作。例如，挥挥手臂就可以在游戏中实现打网球的动作。这种身临其境的体验击中了用户的需求，大受欢迎。

鸿沟二

服务与真实体验的鸿沟

当下的企业越来越重视无形服务的价值，但服务设计又是一个专业领域，一旦设计不到位，就会产生企业提供的服务和客户真实体验的偏差，客户不买账。

视频消费是一个文化娱乐消费的重头戏，而索尼领导的蓝光DVD和由东芝领导HD DVD在这个巨大的市场上，曾经历了一场旷日持久的消耗战。

在一系列的争夺战中，最终蓝光阵营获得了更多内容制作商的支持，取得了优势。东芝为挽救高清光碟的颓势，宣布大幅调低其零售价格，降幅最高达50％，进一步削弱了新一代DVD产品的盈利能力。

当索尼主导的蓝光光碟最终胜出，等待索尼的并不是超额利润，而是错失的商机。

因为用户仍然需要那么多步骤播放蓝光DVD电影，他们最终会投票给更好的服务体验。当视频点播彻底抛弃了那些不必要的取出碟片，放入碟片的动作，播放服务就变成了一键点播。

于是视频点播通过服务流程上的简化彻底颠覆了视频播放行业，而这其中的颠覆领导者就是世界最大的收费视频网站Netflix。

很短的时间内，曾经风靡一时的光碟，不论是DVD还是胜出的蓝光DVD用户越来越少。现在很多笔记本电脑的厂商已经不再把光驱作为标准配置了。所以当两大集团为下一代DVD标准缠斗的时刻，他们没有想到最终的赢家根本就不在这个DVD存储领域。

只有跨越服务和真实体验的鸿沟，才能真正把握住创新的方向。

鸿沟三

技术与市场的鸿沟

谷歌眼镜早期有数千位用户作为“探索者”，看起来很炫酷，然而用户一方面找不到这一产品合适的使用场景，另一方面还容易惹来周围人的非议。

美国知名科技博客作者罗伯特-斯科布(Robert Scoble) 曾在经过了长达8个月的试用后，列出了谷歌眼镜注定失败的9大理由，其中大部分的理由不是谷歌眼镜技术本身，而是用户体验的缺失以及应用分销、测试、购买渠道的受限。

要说当中最为突出的，就是它对于个人隐私可能存在的侵犯了。它配置了一个摄影头，有了这样一款设备，偷拍就变得比以往任何时候都更加容易，这让很多人感觉到不舒服。

此外，其在中国的用户体验也十分不好，由于受限制很大，导航、Google Now等核心谷歌服务无法在中国使用。这就属于没有站在用户角度全盘思考。技术和市场脱节了。

鸿沟四

组织愿景与实践的鸿沟

组织愿景与实践的鸿沟，说白了，就是管理层的想法和基层中层的想法无法达成一致，大家说一套想一套做一套。

大公司各个部门都有自己的KPI, 自己的“一亩三分地”，部门之间的墙很难被打破，很多大公司的轰然倒下，并不是因为被对手所击垮，而是由于自身组织的封闭、人员的怠惰，眼见它大厦拔地而起，眼见它高楼轰然倒下。

柯达公司全称叫伊士曼柯达公司(Eastman Kodak Company)，曾经是是世界上最大的胶片影像产品及相关服务的生产和供应商。而这个跨国巨头因为不断下滑的业绩不得不在2012年提交了破产保护申请，重组债务和业务。

在二十世纪80年代和90年代，人们提起“胶卷”就会想到柯达。那是柯达最辉煌的时代，柯达品牌几乎垄断了整个摄影市场，并被评为全球最有价值的商业品牌。无论如何，破产这样的新闻似乎都无法和柯达联系起来。

柯达是因为不善于创新而倒闭的吗？

事实上，柯达是最有创新开拓精神的企业之一。柯达曾拥有一万多项专利，其中涉及胶卷、彩色胶卷，胶片便携相机和“傻瓜”相机。甚至很多关于柯达的分析还报道了世界上第一台数码相机也是柯达发明的，但最终在从胶片向数码技术过渡的过程中，败落下来。

后来当数码摄影已经成为流行的科技，柯达也终于进行了组织结构上的调整，并成立了单独的数码相机部门。柯达期望让数码相机部门独立运行，争取重塑其胶片时代的辉煌。

但任何组织都有组织惯性， 固有的部门考核会阻碍体系的新变革。例如柯达数码相机部门试图控制数码产品的销售渠道，但这种种努力却造成了数码相机部门和原有渠道组织，原有生态系统，包括渠道商和零售商的紧张关系。

而这种惯性是巨大的，因为柯达2002年左右，其在中国大陆市场就有8000家左右零售冲洗门店。这是一个庞大的生态系统，作为胶片技术的拥护者和支撑者，这样的生态门店起到了强大的护航作用，而任何想颠覆这样生态系统的努力，也必然会遭受其阻力牵制。 

总结一下，创新具有四大鸿沟，前台的产品和服务，中后台的组织和技术。这四大鸿沟的出现，主要是源于以下两点：

没有“做对的事情”

这源于对人的需求的深层次洞察和的缺失，创新浮于表面

没有“把事情做对”

这源于缺失好的方法让创新团队有效协同，创新落地困难

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关键词：第三种创新，设计驱动的创新，品牌设计

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